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孙宏斌:四十岁品味荣辱人生

来源:互联网 时间:2011-05-23 06:20:05

  人物档案

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  孙宏斌,顺驰中国控股有限公司大股东。1963年生于山西临漪,1988年,从清华大学硕士毕业后到美国哈佛大学研读了两个月的管理课程,进入联想后很快成为联想企业发展部主管,分管联想北京以外的所有业务。

  1992年,以“挪用公款”13万元的罪名被判刑。1994年3月27日,刑满释放。2003年10月22日,北京市海淀区人民法院改判孙宏斌无罪。

  1996年,在天津创建顺驰集团开始开发房地产。

  他以20亿元的个人财富列 “2006胡润中国房地产富豪榜”第39位。

 

  从激情澎湃的联想“少帅”到身陷囹圄,再从“阶下囚”风云再起,竟十年之力缔造出国内规模最大的房地产企业之一顺驰集团。大荣大辱、大起大落、大悲大喜,孙宏斌这辈子算是都体验过、经历过、品尝过了。

  联想见证孙宏斌的成长

  1988年,孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想,凭着热情与蛮劲,孙宏斌确实干得不赖,这使他赢得了联想一把手柳传志的信任。多年以后柳传志在谈及孙宏斌的功绩时说:“从1989年10月份起,企业部建立了13个独资分公司,营业额据报达到了2400万。在解决干部的配备问题上,他们有创新思想,敢于进有能力的人,这对于我们有震动,有思想突破。”

  工作业绩也使孙宏斌的职位和权力迅速飚升。在不到两年的时间里,他从普通员工变成了主任经理,1990年他被破格提拔为联想集团企业发展部的经理,主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。

  而那段时间正是联想发展的关键时期,一把手柳传志在香港筹备香港联想。孙宏斌凭借自己的业绩和柳传志对他的信任,逐渐拥有了自己的权威,联想的老人们都逐渐被他压下,联想分公司基本都开始听他的指示了。

  孙宏斌之下的联想甚至出现了这样的局面:外地分公司,人由孙宏斌选取,财务不受集团控制,还有人说希望孙宏斌带领分公司“独立”出去。更不可思议的是孙宏斌居然办了一份《联想企业报》,而且在这份报纸的头版突出企业部的纲领:“企业部的利益高于一切!”

  更要命的是在这个纲领下面还有企业部经理拥有“分公司经理任命权”等等。很显然,孙宏斌搞的一套正在走向一把手柳传志的另一个方面。有人甚至说:“孙宏斌努力想形成企业体外的循环,不在监控之下进行他们的运作,已经有财务失控的问题。他们说这种运作的成果还是会归到企业旗下,但是在我们是不允许的。至于是不是真的像他们所说会归到企业,这不好讲,因为他们成立了一个集体(坏的词就叫‘帮’),外地分公司的人都由他来选拔由他来负责,这种做法很危险。”

  孙宏斌手下的人都很年轻,铁板一块,非常抱团儿,按照柳传志的定性,孙宏斌已经有搞“帮会”的嫌疑。

  不仅如此,在一把手已经觉察到二把手孙宏斌不寻常的举动的同时,孙宏斌的手下们甚至多次放言要将公司的款卷走。

  动作太快、急于求成的二把手一般都难以处理好组织内部的关系。孙宏斌也一样。所以尽管从本质上说柳传志是一个爱才之人,并且孙宏斌的才华更是被他所看重,但是联想元老们“孙宏斌权力太大,结党营私,分裂联想,联想要失控!”的告急信还是让柳传志震惊。

  回到北京,柳传志进行了仔细的调查,发现孙宏斌确实有问题。但是如何处理这个棘手的二把手,柳传志很有自己的一套。如果我们愿意猜测,柳传志的这一套或许来自于作为曾经的二把手的自己在和曾经的联想一把手倪光南的斗争经验的总结。

  柳传志对孙宏斌首先来了个缓兵之计,希望他能改。

  1990年,西山宾馆召开了一次联想高层会议。柳传志给予了孙宏斌很高的评价。他说孙宏斌是那种稀缺的“能审时度势,能一眼看到底”的人才。不过会议最终是在严肃的气氛中结束的,因为柳传志后来特别提到了孙宏斌在管理中的“帮会”问题。

  不久,柳传志又召集了孙宏斌直接领导的团队的人开会,再次批评“帮会”问题。不过这次孙宏斌没有被通知参加。意外的事情是,有孙宏斌的下属在会上公开顶撞了柳传志:“柳总,我们不是‘帮会',我们是现代化管理。”

  这个结局是会议戛然而止,不欢而散。

  柳传志要孙宏斌在这几个“青瓜蛋子”和他之间作出选择。“当时年轻,太浮躁,一心想当‘元帅'”的孙宏斌说:“我要‘青瓜蛋子'。”

  许多年以后孙宏斌有些后悔:“我要是稍微妥协一下,就没这事了。柳总可能也没这事了。”

  柳传志还给了孙宏斌一次机会。那是孙宏斌的手下在北大芍园餐厅情绪激动地再次发出“卷款逃走”之类的话之后。柳传志找孙宏斌最后谈了一次:“我们都是能力强的人,我领导不了你。咱们好合好散,联想的分公司你随便挑一个,你自己去干。”但孙宏斌拒绝了:“不必了柳总,我才26岁,我可以从头再干。”这可能更大程度地刺痛了柳传志。

  第二天一早,柳传志在亲自主持企业发展部的会议上,宣布自己暂时担任企业发展部的经理,孙宏斌另作安排。从这一天开始,孙宏斌失去自由。1990年5月28日,孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天后,被正式逮捕,案由是挪用公款。两年后,1992年8月22日,法院以“挪用公款13万元”的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年(1994年初,孙宏斌被北京市中级人民法院裁定减刑1年零2个月)。“收到判决书我也不认为自己有罪。”孙宏斌说。

  悲剧变喜剧

  孙宏斌永远都不会想到自己会被判刑,甚至自己被软禁的时候,他还劝走了设法来营救自己的下属:“如果有事,我可能真就跑了。”尽管如此,事实是很多事情都已经无法由这位联想的风云人物掌控了,他已经是一个囚犯了。在住了30多个人的一间牢房里,孙宏斌开始认命,开始反思。

  到底是什么力量让他从天堂到了地狱?

  这种力量可能是柳传志,因为在柳传志认为,联想是一个肌体,而孙宏斌是骨刺,是肿瘤。当然这只是一种可能,更重要的力量应该是孙宏斌自己。这从他后来和柳传志说的谈话中可以察觉。孙宏斌对柳传志:“我反思这段经历,更多地找自己的问题。我当时比较年轻气盛,比较急躁,其实还是太嫩,很多事情想得太简单,出了这些事还是在自己。我不希望被一块石头绊倒两次,怎么能从前面吸取教训,怎么将来走得更好……”

  当时太年轻,做人太浮躁,事情想得简单。”这是孙宏斌对自己错误的总结,而这也正是中国企业二把手共同的毛病,不过很多二把手是任自己把小错变成大错,直到自己再也没有机会在这个错误的漩涡中爬起来。

  在中国的企业界,经常有这样的新闻,类似有孙宏斌的二把手经历的人往往在出狱之后,会提刀要杀一把手。

  想来这也符合常理,但显然孙宏斌高人一等,“这件事如果我想不开,我出来以后拎着刀子要把柳传志怎么样了,那谁也不敢跟你打交道了,这辈子就永远没戏了。但是如果你能把这件事情化得开的话——还有什么事化不开呢?所以我必须这样做。有了这种心态,做事就一定是正面的,也不用去假装什么。”

  孙宏斌希望自己是一个特别正面,特别积极的人。

  正是在这样的思想指导下,他不仅清楚地认识了自己的错误,还吸取教训,协调了和原一把手柳传志的关系。

  而正是这样的认识和行动,让孙宏斌这个二把手的悲剧突然变成了喜剧。

  1994年3月19日,还有18天即将出狱的孙宏斌,借狱警托他到北京买东西的机会,专门去向柳传志道歉。

  柳传志很感动,众所周知的一个细节是,孙宏斌表示希望能跟柳传志成为朋友。柳传志说:“我从来不说谁是我的朋友,但是你可以告诉别人你是我朋友。”

  1994年,孙宏斌急需要用钱,柳传志出手借给了他50万元。1995年初,在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下,顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年,联想和中科集团将全部股份转让给顺驰,公司更名为天津顺驰投资有限公司。

  如果没有当年的一把手柳传志的支持,可能就没有今天如日冲天的顺驰。

  不过现在和孙宏斌谈联想时,可能刚才还神态放松的孙宏斌会立即表情冷峻,眼神深邃,声音凝重,整个人像投入一级战备状态。

  客观来说,孙宏斌的年轻气盛,使自己出局最大的获利者是柳传志现在的接班人杨元庆和郭为,所以和孙宏斌聊天,最好不要提起这两个人名字。遥想当年,孙宏斌在联想呼风唤雨的时候,郭为只是公关部的主任,而杨元庆只是一名工程师。

  之所以出现现在的局面,我们在总结孙宏斌个人的原因的同时,不得不感叹,郭为和杨元庆似乎比孙宏斌更会当二把手。

  冒冒失失撞入地产大腕聚会

  从监狱出来以后,孙宏斌当天就回到了天津,他把自己的做房地产代理的公司命名为“顺驰”,英文意思是姓孙的公司。从这个细节来猜测,孙宏斌的举动无疑是对自己在联想“一人之下,万人之上”的地位的否定。他算是痛恨了那个职位了,所以从公司的命名他就想确定自己一把手的地位。

  不过,多年以后自己坐到企业一把手的位置的时候,他也开始理解当年的一把手柳传志,他说:“其实我从柳总身上学得最多的,是他做事坚决,另外他又很宽容。这两方面对我影响很大。柳总在反思这件事的时候,他实际上也在提高。但要从头再来一次,我估计他还这样做。也许我碰到这样的问题,也这样做。没有对错。当时柳总说,他把这件事当成联想生死存亡的大事,在那种情况下的那种坚决,是柳总骨子里的东西,如果不这样的话,他就不是柳传志了……”

  从这个角度来说,孙宏斌对柳传志的理解,也许是他作为曾经的二把手的一种觉悟,而这种觉悟也许是他成就今天顺驰霸业的成功之道。

  中国地产业已经到了大洗牌的前夜,谁有可能继万科之后成为地产界新的标杆企业?谁将重改地产业的版图?顺驰会是这些问题的答案吗?快速扩张的顺驰并不一定能如愿以偿,但是它给地产商业模式带来的冲击和改变是值得记录的。

  2003年到2004年初,当中国名声响亮的房地产开发商在各种会议上大谈政策对地产市场的影响时,来自天津的顺驰集团悄无声息地出现在中国东北、中原、西南、长三角各地的土地拍卖会上,以极强势的姿态拍得土地近10块,面积300万平方米,总款额估算下来近70亿。顺驰圈地之“孤注一掷”在地产商中是罕见的——比如在北京大兴区黄村,顺驰出价9.05亿拿地600亩;在石家庄,顺驰出价5.97亿拿地300亩,这被业界普遍认为“严重背离了价值规律”。面对顺驰的势在必得,其他竞拍者只能望而却步、心下震动。而顺驰的拿地行动并没有就此止步,仍在继续。

  2003年,顺驰销售回款40亿,规模直逼中国最大的地产公司深圳万科。如果以万科年均30%的增长率计,2004年万科销售额也不过在60-70亿间,顺驰却公然宣布,他们将在2004年做到100个亿的销售额——其实在内部,每个顺驰人都知道他们的目标是一个让外人更感震惊的数字:155亿!

  “大小地产商聚在一起都在谈老孙,没法儿不谈,都说这是一匹北方的狼,”出身万科、现为成全企划公司董事长的全忠说,“老孙是我见过的最偏执的人。”

  “老孙”就是顺驰集团的创始人、董事长孙宏斌。1994年,时年31岁、刚走出天津监狱的他创建顺驰,以中介代理业务进入地产界,一年后,开始做住宅开发至今。

  而在公开场合,谈到顺驰,更多的开发商选择了回避、或者语焉不详。

  王石:自顺驰声称要超过万科做中国地产规模第一以来,万科董事长王石频频被媒体追问对这家来自津门的赶超者的看法,他起初还略略一说,指出顺驰扩张太快必有大风险,而后来已不再对外发表任何更新的看法了,据说他的桌上平时一直摆着顺驰的相关材料,看来没有停止过对顺驰研究。

  潘石屹:在《中国企业家》领袖年会上,潘石屹说做地产这么多年感到疲惫了,但是天津有一位叫孙宏斌的,却说“明年做到两个第一:全中国地产中介第一,全中国开发第一“。潘石屹说他确实很佩服孙的激情。

  胡葆森:身为中原地产商、建业董事长的他说道“老孙的最长和最短,我们知道的并不很清楚,顺驰的扩张到底会是一个怎么样的结果,三年以后自然得出,现在判断为时尚早。”

  你尽可以去体会这些“地产大腕”简单语句背后的复杂心态。顺驰在名气锐升的同时,从业界接受的更多的是质疑、责难、反感,而不是赞赏。地产豪杰们虽说性情各异、各有图谋,但是这么些年来,这个圈子的格局、关系保持了某种平衡,而顺驰如今就像一个冒冒失失撞入“大腕”的聚会的小子,不但其张狂迅猛的行事风格与众不同、令人侧目,而且这小子还公然宣称他的到来将彻底改变这个圈子的游戏规则、彻底改变人们对这个产业的看法、最终彻底改变中国地产业的格局!

  可能吗?中国地产业的新一页真的将由顺驰来掀开?

  地产异数

  顺驰进军北京时,孙宏斌的一句“北京没有好房子”让京城地产商颇为不满,一些人说他何苦让大家都不高兴?再加上顺驰在全国各地以极高价格抢夺土地资源,顺驰在业内的软环境会趋向恶化吗?

  孙宏斌是地产界异数的迹象早就有了。顺驰是1999年12月成立的“中城房网”(中国城市房地产开发商协作网络,由全国各城市的主流开发商组成)成员单位之一,但是孙宏斌与这个组织距离疏远,很少参加其活动。“这个组织的会议有问题。总是那么几个人说,别人连发言的机会也没有。”在孙宏斌看来,该组织历次讨论的“联合采购”、“新住宅运动”都不着边际:“这是董事长联席会议,董事长应该关心战略,采购不是董事长应该关心的事;新住宅运动是一个学术课题,不应该拿到这里讨论。”

  他毫不遮拦地表现了对地产界“空谈误事”作风的不以为然:“大腕儿们把这个行业给耽误了,他们张口就来,说什么大家都听着。他们大多是在一个城市做地产,怎么能够代表整个行业呢?!”

  2001年初,中城房网在北京长城饭店开会,提出由万科为主来“联合置地”。孙宏斌马上提出:“为什么要以万科为主?”别人告诉他因为倡议书是万科起草的。孙马上回应道:“那由顺驰来起草吧!”

  2003年7月16日,王石到天津,见到孙宏斌说:“你不能老不参加组织活动啊。”于是,孙宏斌飞往重庆参加中城房网会议。会上,孙宏斌发言:“一个城市应该能支撑一个50亿到80亿年销售额的地产公司。顺驰今年销售额要达到40亿,我们的中长期战略是要做全国第一,也就是要超过在座诸位,包括王总。”据孙宏斌对《中国企业家》说,王石当时就“急了”,会还没开完,就拉着孙宏斌到外面说:“你不可能这么快超过万科。”孙宏斌笑嘻嘻地对王石说:“王总,我们可能超不过,但是你总得让我们有理想吧。”

  孙宏斌的战略判断是,中国房地产的市场需求是实实在在的——经济持续增长,城市化进程加快,人口向城市大量汇集,一个成长如此之快的市场还不能托出一个销售过百亿的企业?“我们对市场的判断是乐观的,如果所有的迹象都是不乐观,明显出问题了,你还大干快上,那肯定离死不远。”

  此外,以前地产商异地发展严重受阻的一大原因是由于土地政策不透明,导致地产商在异地拿地时处于和本地开发商相比明显的劣势,而2003年中国国土资源部出台的新的土地政策被业界普遍认为是地产商异地扩张的利好。如果说卫星升空、股票上市都需要等待所谓“窗口”的打开,那么2003年土地政策、金融政策调整给房地产游戏规则带来的深刻改变,就像为一家立志走向全国的品牌地产商打开了一个难得的“窗口”。“我认为土地市场化是早晚的事,没想到它提前了。”孙宏斌说。

  “有了判断你就要行动,就要坚决执行,否则要战略做什么?”他说。

  对王石等一班地产大佬坦然表明了自己“理想”的孙宏斌,开完中城房网的会后,从重庆飞到北京,主持召开后来被视作顺驰发展历史中具标志意义的昌平蟒山会议,正是在这次顺驰高层讨论会上,顺驰正式宣布推行全国发展战略(之前,顺驰至多只提及“异地”发展)。

  蟒山会议连续开了三天。孙宏斌在最后的总结发言中,在幻灯片里打出了这样的题目:鸿鹄之志向,蚂蚁之行动。在其演讲中,极富鼓动性的句子比比皆是。孙宏斌宣称道:“对信念的偏执创造奇迹。历史是这样写就的,竞争版图是这样重划的,世界是这样改变的。”

  顺驰称,这就是它为什么敢于以去年40亿的销售回款带动总额为70亿圈地计划的秘密,这也是为什么顺驰的负债率只处于业界平均水平70%左右的原因。现金流事实上已超越了负债率成为孙宏斌最为关注的财务指标之一,“用现金流整合所有行动”。“只要企业现金流在顺畅地流动,负债率高并不意味着风险就大。”他说。在顺驰,有若干行为被认定为是“零容忍”,比如说以公权谋私利,此外还有一条,就是“对不重视现金流零容忍”。

  其实,对现金流的关注也没有太强的新奇可言,几乎所有的开发商都明白其间的诸多关窍,而汪浩无论是面对记者、还是面对汇丰银行(顺驰上市的保荐人)给出的进一步解释都是:“只不过我们做得更坚决、更彻底、更好。”在顺驰看来,一般企业不是不知道应该这么做,但是它无法统一公司上下所有人的行动,它做不到。而顺驰的“狂热”、“偏执”、重战略、重执行的文化与氛围推动着每个顺驰人为了保障现金流不断而全力以赴。据说,当集团决定向异地派出小分队后,所有人员(有的刚结婚几天)在几天内就迅速到位了。顺驰人不无自豪:“这是一般公司能做到的吗?”

  “全面预算管理与考核指标体系、员工薪酬三者互动,方案具体到每个项目每天卖几套房子。”汪浩曾在不同场合举例说,顺驰曾经有月底一天回款1.4亿元的纪录,而第二天可能就变成了300万,因为集团要求必须在月底完成指标,这跟所有人的薪酬挂钩。

  孙宏斌承认,“贷款和销售回款进来以前,是解决资金比较难的阶段。资金哪里来?合作的方式可以大大降低自有启动资金。”顺驰多年的发展与众多的合作伙伴紧密相关。

  创业10年,先后与顺驰合作的单位不下10家,包括联想、首创、天津华厦经济房建设公司、天津滨海市政建设发展公司、天津路桥基建投资公司、天津信托投资公司、天津日报报业集团等。顺驰在这些合作项目中基本都保持了控股权,而每一个合作伙伴都能为顺驰带来相应的资源,有可能是拿地更便利,有可能是融资更便利,比如天津信托眼下正有意为和顺驰合作的时代奥城项目开发信托产品。天津银河投资公司董事长卢昕是顺驰较早的合作伙伴,当时在天津市建设银行主管房地产开发。卢对孙说:“凭私人关系,我借给你三、五百万也就到头儿了。我能借给你上千万,是因为我看好顺驰。”在一个叫“顺驰名都”的项目上,建行与顺驰各出1000万,后来卢昕又投入1000万,把孙宏斌的投资替了出去,支持他做另一个“世纪城”项目。“股本还是各占50%,不过老孙还要付给我利息。”

  顺驰在天津地产业里十年耕耘、对地产界、金融界、政府、媒体等各界之间的关系形成了较强的罗织能力,也是顺驰能独步津门地产的重大原因。

  在顺驰“战略进入”的城市,合作伙伴也正在有序地形成。有时顺驰对资源、资金的吸纳简直让人感到不无戏剧性。上海顺驰公司初创时租了两栋花园洋房来办公。一段时间后,房东竟用自己的房产到兴业银行抵押贷款5400万借给了上海顺驰公司。据顺驰上海公司董事长闵锋说,其原因只是因为他看到顺驰人每天晚上十点以后还在开会,第二天照常上班,感到“这个企业不得了”,遂有此举。不过那位房东是主动而为还是被说服不得而知。

  “戴尔,”孙宏斌说出了顺驰在现金流管理上的榜样,“戴尔的销售为什么能够飞快增长?它很多时候的投入都是负的,都是客户预付的。”他觉得戴尔在制造业中的现金流管理、供应链管理给了搞地产的顺驰极大的借鉴;还有零售业中的沃尔玛,也是通过规模效应实现了对供应商、客户资金资源的整合利用而从中取利。

  通过现金流的快速运转来做大规模,又靠着规模大可以加强对现金流、物流的管理和调控能力,进一步做大……领会到“戴尔模式”、“沃尔玛模式”的精妙之处很容易,然而仿效起来却难乎其难。那么“地产戴尔”会是顺驰颠覆中国地产界既有模式的利器吗?顺驰在地产业所展开的“戴尔试验”会在多大程度上取得成功呢?——其实孙宏斌的说法是正确的:“资金只是表象,即便顺驰的财务掌控能力再高超,这个财务体系也经不起开发队伍对某个或某几个项目的判断失误和操作不当。”

  这或许正是快速扩张的顺驰最大的风险所在,这也是为什么万科被普遍视作是让人放心的地产公司,因为其坚实的管理体系、高度的集团集权从最大程度上将风险控制在低限之内。

  但顺驰对此偏不以为然。要做“地产戴尔”,要保证现金流的极快运转,就要每个项目、每个公司的运转都要上速度,而只有对各分公司极大放权才能做到这一点。孙宏斌的逻辑是:“如果他不能够独立判断,而要层层上报,资金周转怎么会快?”

  顺驰还能偏执多久?

  顺驰人的工作是非常辛苦的,年轻的员工们除了工作,其他生活内容相当贫乏。但是顺驰不认为它现在这种高强度的工作节奏将随着企业的发展而有所调整。“商业以人为本”,对“人本”、对员工身心全面发展的重视,是我们想要提醒顺驰的。

  孙宏斌赋予各地分公司的权力非常大,某块地拿不拿、多少钱拿等决定都是当地主管做出的。顺驰上海董事长闵锋说,万科上海总经理丁长峰曾与闵有过交流,丁对闵自主权之大感到惊讶:“这在万科是不可想象的。”

  汪浩、闵锋都是70年代出生的,进入顺驰最长也只有三、四年,却已很快跻身顺驰的最高管理层。在孙宏斌看来,信任和放权是很自然的事,而且只能这么做。“我们坚信,信任必须是完全彻底的,信任必须具有穿透性,只有这样才能完全承担责任、承担压力。不放权就没有速度。我们跟其他同行最大的区别是决策快,然后你才能谈到开工快、销售快。放权的前提是你的团队有共同的战略,大家思考的问题都是一样的。一个人判断十个项目和十个人分别判断十个项目,哪个失误的概率更大呢?你必须想明白这个。

  “老孙一向主张放权,边干边学,这有它的好处,可以锻炼人,但是经验不足也是明显的。你想想,一般来讲,班长升连长,连长升营长是可以理解的,你直接让一个营长当师长,能不出问题吗?”一位曾与顺驰有过合作的人士说。

  几年前,孙在哈佛商学院高级研修班读书时,听一位教授讲,如果随便从企业里抓一个人出来,30秒之内他说不出企业的战略是什么,这个企业就没戏。顺驰在对员工战略、文化的灌输上面,做得比中国最好的制造业企业海尔、联想还有过之而无不及。“我们的核心价值观是使命般的激情,永不满足的挑战精神……共同发展,分享成功。”在顺驰集团,每个人使用的都是标准化的语言,按孙宏斌的说法,“连我们的保安都知道我们的战略是什么。”

  “有了共同的纲领、信念,每个人可能都一般,但在一起就非常厉害,有无穷的潜力。一个优秀的团队,它会不断地释放出能量。完成40个亿后,你收获的不仅仅是这40个亿,更多的是你的团队的成长,个人能力的提高,这个东西让你走得更远。这个团队能创造多少奇迹我自己都不知道。”孙说。

  然而,始终保持团队的这种高强度工作状态,并且将这种状态复制到全国的顺驰团队中去,本身就是一个不知能否创造出的奇迹。迄今为止,顺驰上下就像梵高笔下的向日葵,怀着对太阳般的某种憧憬,止不住地旋转和燃烧。顺驰人自嘲,在顺驰,女人像男人,男人像牲口(正好和顺驰的英文名SUNCO谐音),说的就是顺驰人异常大的工作强度。“不管什么行业,没有哪个企业像我们这么卖力气。”孙宏斌承认。

  “这种节奏顺驰可能连三年都绷不了,他可能计划就是这么干三年时间,三年后就换干法儿了。”当胡葆森看见闵锋在2003年深圳住交会现场累得睡着了,他有感而发。

  然而孙宏斌对此的回应却是:“我们不可能停下来。”他不无惊讶地瞪着大眼睛,说:“为什么不会永远保持这样的节奏呢?这是顺驰的常态。超越万科并不是我们的目标,超过以后还是个小公司。中国的地产公司至少要比香港公司大吧。”

  成全策划公司的全忠回忆:”孙曾说’俗话说,能闲死,累不死’。顺驰用三年走完别人十年的路,自然要付出别人三倍以上的精力和代价。对于顺驰的员工来说,每个人都是可以自由选择的,他也可以不做这样的人,不过这样的生活,但绝大多数人是留下来了。早年我看过一本书,叫《蓝血十杰》,其中提到底特律汽车城的那些高管们,一个比一个忙,但他们的老婆都死得早——闲的。”

  2004年2月19日,香港汇丰银行与天津顺驰集团签定协议,汇丰受聘担任顺驰集团海外上市保荐人。在签字仪式及随后的宴会上,孙宏斌都不是场面上的主角,甚至像个局外人:和汇丰签字的人是总裁张桂宗而不是他,而在随后的宴会上,他竟从包间中溜了出来,临时到大厅里的饭桌上加了个座儿。

  从外表上看,顺驰即将在香港的上市是孙宏斌的一种退出。顺驰的上市名称是顺驰中国控股有限公司,届时将放入顺驰地产开发的部分业务。张桂宗将担任董事局主席,天津地产公司总经理张伟将任总裁,汪浩、杨哲、闵锋等人将任副总裁。顺驰中国管理层的个人股份将占到30%。“我可能只是个董事或执行董事,”孙宏斌说,“这种结构可能对公司更有利。”这种安排在上市的内地民企中绝不多见。不过,SUNCO的名字,仍在提示着各位,这是一位姓Sun的人创立的公司。顺驰孙宏斌的复出,让很多人感到了顺驰重新发力的势头,也让去年频繁经受队伍调整的顺驰员工看到了继续做大做强的希望。

  顺驰的根永远在天津

  2006年3月15日,孙宏斌重新回到天津顺驰,表示了自己最真实的想法,就是发挥自己的优势,让顺驰体系中的融创集团和顺驰不动产网络集团,与原有的顺驰地产,三者形成合力。身兼这三个集团董事长的孙宏斌,重新确立了一个“三位一体”的管理格局。孙宏斌说,自己的这几重职务,将给三个集团公司的优势互补创造条件,特别是方便了人员和人才在三个企业之间的调配和流动。现在顺驰的财务中心总经理已经调到了融创。

  “顺驰的根永远在天津,无论我们怎样全国化,无论我们走到哪里,顺驰都被认为是一个来自天津的企业。”孙宏斌说,新的战略就是要扩大企业在天津的本土优势,利用常年积累的资源,继续发挥天津作为顺驰大本营的战略地位。除了以上的主观动机之外,孙宏斌还特别关注天津近年来形成的战略意义,加之滨海概念的一再凸现,“天津正在迎来最好的发展机遇,顺驰不会忽视这样的大好机会。扎根天津一定不会错。”

  说到顺驰这次从全国收缩战线回归天津,一般人很容易理解成顺驰否定了两年前的全国化战略。孙宏斌不这样认为。“全国化没有错,正是通过全国化,顺驰才成长为一个全国性的知名品牌,加上两年前的外地投资也已经开始形成资金的回流。顺驰并不像外界想象的那样困难。”

  孙宏斌很自豪,进行全国化的成绩是很大的——这些年,在外地一提起顺驰,人们都把它和家世界品牌一同作为天津这个城市的代表和名片。另一方面,顺驰在天津的市场占有率有所下降也不太全面。“如果加上后来分出来的高档房品牌融创,两家企业去年的销售额之和达到50多亿元,市场占有率还是相当可观的。”的确,一个企业在天津一地实现50亿的销售额,这样的市场地位不是轻易可以超越的。

  孙宏斌承认,去年的局势对顺驰来说的确比较困难。但是他话锋一转,“顺驰哪一年不困难?!很多后来进入顺驰的员工没有经历过,可能会觉得去年顺驰特别困难。其实,顺驰从创业之时起,就是从不断克服困难中走出来的。经历困难不怕,关键在于心态,在于信心。”

  “再说,顺驰再难,也不像外界传言的那么难。我们现在考虑到全国战线拉得有些过长,16个城市的布局的确对资金安排造成压力,已经开始收缩战线。我们前些时间还进行了大力度资金重组,开展项目合作,现在资金布局已经更加合理了,也积累了相当的备用资金。”

  相信通过孙宏斌实施大刀阔斧的顺驰新政之后,顺驰能够轻装上阵,再续一个天津地产奇迹。

作者:  责任编辑:小美

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